序

很多管理者發現，在實際工作中，為什么明明有具體的工作要求，而一線的執行卻不給力？為什么層級分明，卻依然相互扯皮？為什么職能部門累得半死，而下屬卻“坐、等、靠、要”，不能主動自發地完成工作？

制度是行為的標尺

制度是一個企業的游戲規則，是人為設計的約束，用于界定不同層級不同人員的行為規范，是用來調整組織內外各種關系、維系組織運轉的方式和手段，是組織生存和發展的體制基礎。

有這么一個故事，七個人曾經住在一起，每天分一大鍋粥，不幸的是這鍋粥每天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是每周下來，每人只有一天是飽的，就是自己分粥的那天。后來決定推舉一個道德高尚的人出來分粥，大家開始挖空心思討好他、賄賂他，搞得團隊烏煙瘴氣。然后決定組成三人的分粥委員會和四人的評選委員會，于是開始攻擊扯皮，粥吃到嘴里都是涼的。最后決定輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，即使少了也只能認了，整個團隊一團和氣。同樣是七個人，不同的分配制度就會有不同的行為模式。

契合是執行的前提

執行力“執行”的是什么，一般來講執行的是制度要求。當談到為什么制度執行不力時，管理部門和執行部門會有不同的答案。

管理部門認為執行不力主要原因是制度不夠細致和執行者的惰性。解決方法一是細化要求，恨不得將“飯”喂到嘴里。二是強化考核，祛除惰性，鞭策執行。殊不知手伸的過長，既助長了執行者“坐、等、靠、要”的習性，又模糊了管理邊界，埋下了扯皮的隱患。

執行部門則認為執行不力主要原因是制度不夠契合，不利于執行。主要表現在制度與實際不符、制度滯后、不同制度要求不同、頻繁修訂等。對企業的制度管理提出了更高的要求。

權威是力量的源泉

假若一個企業橫向各職能管理部門、縱向管理部門和執行部門明確各自管理邊界，各自“寫我所做、做我所寫、記我所做、改我所錯”，通力協作不斷優化制度體系，是不是就能實現強執行力了呢？

其實不然，還要看各級人員如何看待制度。正常來說，制度之于企業如同法律之于國家?，F實情況卻是發現問題后，各級管理者提出要求并督促執行，往往忽視有沒有制度依據，沒有的話是否需要完善。久而久之會造成領導要求凌駕于制度要求之上，使制度體系形同虛設，一切努力皆為泡影。

因此，樹立制度的權威才是執行力力量的源泉。各個國企都在推行“領導引領力”，不妨從引領制度權威開始，做決策前先問一問：“咱們制度是怎么規定的？”